Mercado imobiliário brasileiro: Desafios e oportunidades
Autor: Arthur Costa Neto – arthur@polopitangui.com.br
Resumo:
Este documento tem como objetivo apresentar a situação atual e perspectivas do mercado imobiliário Brasileiro de primeira e segunda residência de forma a posicionar os gerentes de projeto quanto aos desafios e oportunidades associadas a este setor que cada dia mais cresce no Brasil e no mundo, sem deixar de lado a análise macro-econômica e ao atual cenário político e econômico,.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Imobiliário, Turismo e Real Estate.
1. Artigo
É cada vez mais perceptível a mudança que o mercado imobiliário de primeira e segunda residência vem agregando ao cenário nacional.
Atualmente esta afirmação não precisa vir acompanhada de dados estatísticos, basta apenas prestar atenção na paisagem de cidades como São Paulo, Salvador, Natal e Rio de Janeiro. O número de obras, gruas, placas e lançamentos já falam por si mesmo.
Quando vamos para os dados efetivos do mercado ficamos ainda mais surpresos:
- Nos primeiros quatro meses deste ano foram lançados cerca de 152 empreendimentos na região metropolitana de São Paulo, crescimento 92% superior ao mesmo período do ano passado;
- Segundo a Embraesp (Empresa Brasileira de Estudos do Patrimônio) nos últimos 5 anos o preço do metro quadrado na cidade de São Paulo aumentou em média 50%;
- Estima-se que nos primeiros três meses deste ano o número de pessoas contratadas pelo setor tenha ultrapassado a marca de 1 milhão de pessoas;
- Cidades como Salvador, Fortaleza, Recife e Natal estão despontando como cenário de segunda residência no país com lançamentos que vão desde condomínios de alto luxo até empreendimentos gigantescos que contam com hotéis de alto padrão e campos de golfe de 18 buracos.
Além da transformação física das cidades também estamos passando por uma revolução econômica e financeira. Das 65 empresas que abriram o capital desde 2004, 22% são empresas ligadas ao setor imobiliário. Além da abertura de capitais, temos visto um enorme crescimento de instrumentos como CRI (Certificado de Recebíveis Imobiliários), FIDC (Fundo de investimentos em direitos creditórios) e FII (Fundo de Investimentos Imobiliários).
É importante salientar que mesmo com todas estas características vale lembrar que o Brasil apenas iniciou seu movimento neste segmento. Países como Estados Unidos, Espanha, Portugual e Emirados Árabes já estão colhendo os frutos relacionados a um mercado imobiliário significativamente mais maduro.
A ponta final da cadeia de valor deste segmento também passa por significativas transformações. O sonho da casa própria nunca esteve tão perto de se tornar realidade. Além da queda da taxa básica de juros, da inevitável obtenção do título de investment grade e da facilidade cada vez maior para obtenção de crédito imobiliário, percebemos também que o grande desafio das empresas construtoras é adequar o seu produto ao grande mercado existente e cuja demanda ainda encontra-se reprimida.
Estima-se que atualmente os lançamentos imobiliários atendam a apenas 20% da demanda existente no país, demanda esta caracterizada por fundos de investimento, investidores profissionais e clientes de alta renda.
Segundo dados do IBGE o déficit habitacional brasileiro em 2005 chegou a cerca de 8 milhões de moradias, das quais a grande maioria está concentrada na população com renda da ordem de 3 a 5 salários mínimos. Nesta faixa de renda estaríamos falando de imóveis cujo preço ao consumidor final girasse na ordem de R$50 a R$120 mil reais.
Fonte: IBGE (2005)
Figura 1: Gráfico de demanda imobiliária potencial
Também devemos ficar atentos a um outro segmento do setor imobiliário que vem atropelando os demais: O mercado de turismo imobiliário de segunda residência (tourism – real estate market). Sinônimo de segunda residência no Brasil, o Nordeste é o grande destaque. Seu clima agradável e estável durante todo o ano e sua cultura, além de uma enorme faixa costeira que interliga os estados, uma culinária exótica e um povo acolhedor têm encantado brasileiros residentes nas regiões Sul e Sudeste e, principalmente, estrangeiros, em especial, europeus.
Neste cenário encontramos projetos nas mais diversas fases de desenvolvimento, mas nenhum estado tem se destacado mais do que a Bahia. A primeira grande onde marcada pela implantação de um grande número de resorts, em especial no litoral norte, está agora passando pela segunda onda que é a inclusão do equipamento residencial associado a estes grandes empreendimentos hoteleiros. Para se ter uma idéia do quão distante estamos de mercados mais maduros, o atual nível de desenvolvimento turístico de Salvador - Bahia - é equivalente ao de Phuket - Thailandia - dez anos atrás.
O crescimento do mercado imobiliário (puro ou de segunda residência agregada ao turismo) está demandando uma crescente busca por profissionais qualificados e capacitados a identificar, desenvolver e satisfazer à demanda existente e potencial. Mais do que “tocadores” de projetos estes profissionais precisam se posicionar como verdadeiros empresários e líderes capazes de atuar nas mais diversas esferas, extrapolando a ótica de empreender uma obra para o nível de empreender um negócio.
Dentro da cadeia de valor imobiliária existem diversos atores e o Gerente de Projetos profissional é capaz de se adequar à maioria delas. Um único empreendimento imobiliário por si só é classificado como projeto haja vista que tem início, meio e fim bem definidos e ao seu final o produto criado precisa ser único.
Projetos imobiliários lidam com sonhos e expectativas haja vista que se caracterizam, para muitas pessoas, como a materialização de um investimento feito durante toda a vida, daí o fato das habilidades conhecidas como “soft” se destacarem cada vez mais neste mercado. Além de lidar com aspectos técnicos relacionados com escopo, cronogramas e planilhas de viabilidade econômica o fator humano entra como elemento diferenciador em toda a cadeia de valor.
O mercado imobiliário brasileiro está vivendo a sua primeira fase de desenvolvimento graças ao descolamento das variáveis econômicas e políticas. Graças aos fortes fundamentos econômicos, as crises políticas que todos os dias presenciamos na TV e jornais não afetam de forma significativa os indicadores econômicos de forma que potenciais investidores (nacionais e estrangeiros) se sentem mais seguros em trazer ou manter seus recursos no país. Outro elemento econômico fundamental é o fato de que a obtenção do título de “investment grade” aumentará significativamente a entrada de recursos no Brasil, e tendo em vista que a tendência de queda da taxa de juros é um fato, fica evidente que este capital não mais colherá os frutos relacionados à esta diferença de taxas e buscará projetos sólidos e concretos, liderados por pessoas capacitadas que possam garantir o retorno dos investimentos.
É lastreado neste contexto de mercado que o Gerente de Projeto deve se preparar. Investidores profissionais, fundos de private equity e empresas profissionais que já abriram ou pretendem abrir o seu capital na bolsa buscarão cada vez mais incessantemente líderes aptos a tocar e desenvolver negócios.
Algumas macro-fases críticas devem estar bem claras na mente de todos os gerentes de projeto que desejam adentrar neste setor estimulante e repleto de desafios.
- Estudos preliminares e Masterplan
- É nesta fase que todo o conceito do negócio é elaborado, os projetos de viabilidade prévia são analisados e a terra onde o projeto será desenvolvido é identifica e adquirida / parceirizada.
Estudos detalhados e licenças
- Superada a fase inicial de avaliação da viabilidade preliminar do projeto, parte-se para o detalhamento dos aspectos técnicos que balizarão todo o desenvolvimento do conceito, incluindo a sua construção. Chamo a atenção nesta fase para a contratação dos parceiros, obtenção das licenças ambientais e do registro do memorial de incorporação do empreendimento.
- Construção
- Licenças obtidas, vendas em andamento e estratégia de funding definida é hora de iniciar a construção, fase crítica que demanda um exaustivo acompanhamento haja vista que seu resultado final está diretamente relacionado à rentabilidade final do empreendimento.
- Operação e entrega
- Finalizada a obra chega a ora de entregar as unidades, entretanto é preciso ficar claro que o relacionamento entre a incorporadora e o cliente final não acabou, pois é preciso mantê-lo fiel haja vista que ele é um potencial investidor para outros projetos.
Em resumo, o fluxograma do processo de incorporação imobiliária pode ser assim apresentado:
Figura 3: Macro Fluxo de desenvolvimento de produto imobiliário
Inserido neste contexto imobiliário e turístico atual estão efetivamente os empreendimentos. Abaixo segue um mapa elaborado pela HVS International que identifica a localização e o estágio de desenvolvimento dos principais projetos desta natureza no país:
Para exemplificar melhor os conceitos e premissas apresentados ao longo deste texto destaco abaixo alguns projetos no Nordeste Brasileiro que se encontram nas mais diversas fases de implantação:
- Bahia
- Sauípe (Costa do Sauípe, Casas de Sauípe, Quintas de Sauípe e Golfe Terraces)
- Vila Galé
- Terravista Golf Club
- Pernambuco
- Praia do Paiva
- Rio Grande do Norte
- Grand Natal Golf
- Lagoa do Coelho
Além do aspecto técnico de planejamento, implantação e operação do empreendimento, é importante ter em mente que cada vez mais os grandes investidores são empresas nacionais e estrangeiras que estão enxergando no Brasil uma grande oportunidade de fazer negócio. Sendo assim, é imprescindível que o Gerente de Projetos desenvolva cada vez mais sua capacidade de comunicação e adaptação a novas culturas. Importante frisar que lidar com novas culturas não necessariamente significa culturas de países diferentes, às vezes estamos falando de diferenças culturais dentro do nosso próprio país. São empresas do Sul e Sudeste buscando oportunidades de investimentos no Nordeste e que muitas vezes se chocam com a forma e o jeito local de fazer e tocar os negócios. A solução para este obstáculo está lastreado no binômio: comunicação e adaptação.
Dentre os principais investidores estrangeiros no Nordeste Brasileiro destacamos os europeus conforme demonstra a tabela abaixo:
Figura 5: Infraero
2. Conclusões:
O papel de Gerente de Projetos é por definição bastante amplo haja vista que é o responsável máximo pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento. Cada vez mais se faz necessário desenvolver habilidades e aprofundar conhecimentos com vistas a manter-se atualizado e atuante junto à sua equipe. Importante salientar que gerir projetos de base imobiliária significa também dominar a dinâmica da gestão de programas e portfólios haja vista que a tendência é de cada vez mais se multiplicarem os empreendimentos e os negócios correlatos sempre com enfoque em uma pessoa que tenha capacidade de coordenar e integrar o todo.
Dedicar tempo, presença, experiência e exemplo são aspectos chave que um gerente de projeto deve promover junto à sua equipe de forma que ela também evolua e possa igualmente gerenciar diversos aspectos de um ou mais projetos mantendo a eficiência e a eficácia das operações.
É preciso também entender que cada vez mais a prioridade dos negócios das empresas de base imobiliária está mudando. A prioridade que antes estava voltada para a necessidade de geração de liquidez para financiamento da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade, com o passar do tempo, cada vez mais converge para a necessidade de consolidação de uma imagem sólida que transmita confiança e respeitabilidade junto aos potenciais clientes e investidores. No mercado de capitais, muitas vezes, é o que se pretende fazer, com quem se pretende fazer e o como se pretende fazer que determinam o sucesso ou fracasso de uma captação de recursos. Alicerçados os princípios básicos da liquidez e da consolidação da imagem a empresa pode pensar na sua terceira fase de desenvolvimento que é a efetiva geração de rentabilidade. Neste momento, que normalmente ocorre na fase de maturidade de uma empresa, passa a ser possível selecionar de forma muito mais criteriosa e determinística projetos, clientes e até investidores, pois as bases sobre as quais o seu crescimento está alicerçado são sólidas e as exigências dos seus stakeholders sobre os resultados a serem gerados são, também, maiores.
Para concluir, quero deixar a mensagem de que é perceptível que o sucesso dos grandes empreendimentos de base imobiliária da atualidade passam por uma extenuante fase de planejamento a qual deve envolver atores de diversas disciplinas e abranger as variáveis determinantes sobre as quais o futuro negócio irá se apoiar. Igualmente importante, é durante a fase de execução que o negócio se consolida e o resultado econômico e financeiro é gerado de forma que a atenção aos detalhes faz diferença e se torna o divisor de águas entre projetos bem sucedidos e mal sucedidos. Mas pensar que o grande esforço do projeto já passou com o final da obra e entrega das unidades é limitar a capacidade de crescimento da empresa, pois a fase mais importante ainda não foi consolidada: a efetiva conquista e fidelização do cliente. Tão ou mais importante do que as fases de planejamento e execução esta a fase de manutenção (pós-entrega) da base de clientes já criada haja vista que é sobre ela que a empresa consolidará sua marca fazendo-a entrar em uma fase de crescimento orgânico lastreado em bases sólidas e efetivamente sustentáveis.
3. Bibliografia
- CAVALCANTE, F. Mercado de Capitais: O que é e como funcionada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 3ª Reimpressão.
- PMI. Project Management Body of Knowledge: PMBOK guide. 3rd Edition.
- EXAME. São Paulo: Brasil um país em obras, mai. 2007. 75 p. Edição 0894.
- EXAME. São Paulo: O Caminho para o topo, jun. 2007. 93p. Edição 0895.
- ISTO É DINHEIRO. São Paulo: Os donos da chave de sua casa, fev. 2007. 93p. Edição 0492.
Arthur Costa Neto, Graduado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Finanças pela Faculdade Getúlio Vargas, Project Management Professional (PMP) pelo PMI e atualmente atuando como Gerente Geral da Sociedade Potiguar de Empreendimentos Ltda., empresa incorporadora e co-proprietária do empreendimento Grand Natal Golf que será implantado em Natal no Rio Grande do Norte.
Brazil: The Importance of a Title Search When Buying Real Estate |
|
By Jose SantiagoResidential Tourism
A relatively new section of tourism is emerging called Residential Tourism.
Residential Tourism refers to a specific type of tourism – tourism that involves non-hotel accommodations – in other words use of a residence. These accommodations or residences usually involve an owned, rented or lent property, or timeshare. This type of Tourism is becoming an important segment in the Tourism Industry.
The World Tourism Organization defines Tourism as – “Tourism involves the activities of people during trips and stays in places other than their usual surroundings for a period of time less than one year, whose purpose is business, leisure or other.” Residential Tourism fulfills this condition. It is important to note that this is pure export product – residential tourism funds come from the tourist’s place of origin.
The economic activities related to Residential Tourism are many – residence (houses, apartments, apart-hotels) planning, development and construction; international law, banking, and real estate services, travel services (flights, tours, transfers); and many more.
The goal is to satisfy the needs of the Residential Tourist. This involves a series of determining factors or requisites that affect the residence of the Residential Tourist including:
- The construction, design and functioning of the space, which must be oriented to offer the tourist a high quality of life.
- This space, structure and equipment must allow of leisure activities for the tourist and thus must include those facilities and services.
- The structure and equipment must allow for the development of social relations and shared living.
Each year thousand of families move from their home country to a new place on earth. This could be for the sake of a better climate -- whether tax, investment, leisure, or just the weather -- or because of any other reason.
In Spain in 2002 non-residents purchased 90.000 homes with a value of 5.676 million Euros a 16% increase on 2001 (4.765 million Euros). In Malaga Province in 2002 non-residents purchased 36.000 homes valued at 2.270 million euros. Of those purchasing homes, 42% were British, 28% German, 7% French, 5% Italians, 3% Belgians. The investment in second homes by Spaniards is estimated at 2.000 million euros.
Germany was recently portrayed in the newspapers regarding this emigration. The Financial Times reported a historic maximum of emigrants, leaving a deviation in the immigration-emigration balance: Destatis, the federal statistical office, estimates that 144,815 Germans left the country last year. Though this marked a slight decrease from 2004, it was the first time that more had left the country than returned since 1968… The previous emigration record of 1956 was breached in 1994 and, after several years of decline, the outflow began rising again in 2001, and continued to rise up to 2004, although 2005's figure of 144,815 was slightly down on the year before.”
The impact for the traditional tourists sector is high. In the first place because the average spending per tourist is lower; a residential tourist spends less on tourist related activities than a normal tourist. This is quite logical, because a residential tourist gets used to the climate and will acquire new daily habits. The state of mind of a residential tourist is different than a normal tourist. Living near the beach will not automatically mean that you are having a holiday. A holiday is an exceptional period. Once you are resident your situation is no longer exceptional, and you will adapt your spending pattern with it.
The magnetic effect around the individual residential tourist is another important element in this change in the tourist sector. The Residential tourist invites family and relatives to join them during the holidays or they are asked to take care of their houses when they travel back. This magnetic effect is cultural; people that move do not want to loose the life they had at home. So you will find the satellite dish (with British, German and Dutch television), together with the foreign grocery shops and other economic activities that are highly concentrated as isolated cultures. Integration becomes an issue.
More and more travelers are buying property in other countries. This is spawning a number of inspection visits for interested investors to visit and choose the holiday residence of their dreams. After purchasing, the travelers still need the assistance of travel companies to handle their airline tickets, care rentals and accommodations for friends and relatives.
The country’s climate, available services, security and internationally friendly ownership laws play a large part in the development of Residential Tourism. Residential Tourism follows and almost imitates the same behavior of evolution as other tourism segments.
Residential Tourism worldwide has been undergoing some spectacular developments resulting in large investments per year in the acquisition of dwellings by foreign citizens who have decided to spend long stays in destinations other than their own.
The residential tourism phenomenon shows some features typical of tourism, the migration processes and the property business. The construction of second-home households on a massive scale generates a significant business activity that benefits, in the first place, the building companies, and the estate agents that act as middlemen between them and the buyers. These properties take up large areas of land and create urban development models that saturate these towns. The high seasonality and irregular migration patterns of the tourist-resident lead to great confusion about their actual place of residence. This makes it difficult for local governments to contrive management and development policies. Finally, the natural and social environment of these tourist residential towns is deeply changed.
The topic of investment and the boom that is presented in the Residential Tourism market captures the attention not only of some state and municipal governments, but also of investors, bankers, purchasers of their first or second home and of course, sector specialists.
Bahia’s Real Estate Boom Fueled by Tourism |
|
Greater Salvador in the northeastern Brazilian state of Bahia has experienced a dramatic boom in tourism-related real estate activity over the past year. While European investors have taken the lead over their US counterparts, there is still a tremendous amount of untapped potential for new investments in the sector.
Taking a Closer Look at the Tourism Potential in and around Salvador
The region around Salvador da Bahia is quickly moving to the forefront as Brazil’s premier destination for international travelers. In its quest to develop the tourism trade, Brazil’s main competitor has been itself. With over 3,000 miles of coastline, pristine beaches and diverse attractions, the most difficult challenge is for a local destination within Brazil to gain international recognition on its own. Those regions that have been successful in this regard have consolidated development (including hotel construction, infrastructure and other tourism-related amenities) in a concentrated area.
As Portugal’s first capital in South America and undoubtedly the capital of Afro-Brazilian culture, Salvador offers excellent art, entertainment and cuisine. Salvador is also home to the world’s largest carnaval celebration, with more open attendance than the perhaps better known festivities in Rio de Janeiro. Furthermore, Salvador’s vibrant and growing population of three million offers a talented and able labor force that can support commercial development.
Just a short distance from Salvador is the Costa dos Coqueiros, or Coconut Coast. Aside from the 120 miles of continuous, palm-lined beachfront, the region also boasts several unique beach towns, tropical forest reserves as well as pre-Colombian and colonial attractions. Close to Salvador, and more importantly Salvador’s airport, the Costa dos Coqueiros has recently benefited from large-scale foreign investment from a diverse array of sources.
Real Estate Development in the Costa dos Coqueiros
Currently, the Costa dos Coqueiros has just over 6,000 hotel rooms. Based on planned investments, this figure will skyrocket to 13,000 by 2010 and 17,000 by 2015. International tourist arrivals to Bahia have increased 60% since 2001, and all factors indicate continued growth as new resorts spring up.
Along with resorts, the region has seen a dramatic increase in planned residential communities and condominium-style projects, with a total of 4,000 houses in the planning or development stages.
This new real estate activity translates into a total of US$5 billion in private investment over the next ten years, 75% of which is coming from overseas. Such private investment flows indicate a substantial payback on the state government’s $1.1 billion investment in the region’s infrastructure.
Europeans Dominating Investment
More than 95% of completed and planned development at Costa dos Coqueiros by foreign investors is coming from Spain and Portugal. US investors are noticeably absent from the region.
Given the destination’s tremendous potential and the recent spate of activity by European investors, why has US capital remained conspicuously absent? While there is not one simple answer to this question, the following factors have no doubt contributed to the trend:
• European investment in Bahia stems from companies that both own and operate hotels
US hotel companies tend to be separated into owners and operators. In developed areas, this strategy allows owners to concentrate on real estate returns while operators can manage properties without having to deal with cyclical real estate markets and a lower concentration of operating leverage. However, this can discourage ground-up hotel building. For a company that owns as well as operates hotel properties, the availability of abundant land greatly helps the overall feasibility of a project. Furthermore, purchasing ample property allows a project to expand once demand for the destination grows.
• European resort companies are more vertically integrated
Many recent European investors also have stakes in or strong partnerships with tour operators, airlines and travel agencies, allowing a broader analysis of “demand generators.” By integrating operations vertically, cementing strong brand recognition among consumers and maintaining healthy client databases, European resort companies have been able to mitigate risk by generating demand to match the initial supply. More importantly, once demand is created, their alliances with airlines and travel agencies allow them to fly in the tourists, thereby guaranteeing break-even occupancies.
• Europeans are familiar with the destination
European resort companies do not have the additional challenge of introducing Brazil as a destination to the mass market. Brazil’s historic and cultural ties to Portugal make it an obvious choice for Portuguese tourists and those looking to purchase second homes. Brazil’s cultural similarities and geographic proximity to Spain also make it an attractive destination for the over 40 million Spaniards who are very familiar with Latin America.
These factors contributed to a challenging launch for the region’s first international hotel complex in 2000. Costa do Sauípe, owned by the Banco do Brasil’s pension fund, was constructed at a cost of $250 million. With six hotels under four hotel brands, including Marriott and SuperClubs (a Jamaican resort company whose client base is predominantly American), the complex had difficulties early on working with tour operators and securing direct flights to Salvador from key international locations. This resulted in low occupancy levels and lost income. However, the Costa do Sauípe development provided the initial impetus for Costa dos Coqueiros as well as infrastructure development in the region, workforce training and international marketing.
New Opportunities for Foreign Capital
The Costa dos Coqueiros still holds great potential for real estate investment. Of the 120 miles of coastline, only about 5% has been purchased for real estate development. In addition, there are myriad opportunities for complementary businesses once the region develops. For example, many tour operators have set up shop in Bahia or merged with Bahian operators. Salvador is steadily gaining ground on Rio de Janeiro, historically the point of entry for international visitors to Brazil.
It is also worth mentioning that falling interest rates and an improved financing climate for foreign and domestic investors have helped strengthen the investment landscape. Brazil’s historically high interest rates discouraged long-term real estate development by local capital. Despite lower lending rates in the domestic market, this is still an issue. Although resorts and condominiums can have a strong ROI in the long run, it may take years to reach profitability and there is no guarantee that the long-term return will be sufficient to offset the high domestic financing costs.
One solution has been forwarded by home-grown financial institutions such as the Banco do Nordeste. Loans are given in Reais at rates ranging from 8.5% to 10% per annum, with payback terms up to 15 years and grace periods of up to two years, allowing an average of 70% of the total project to be leveraged. However, it should be noted that these loans are for construction and not land speculation.
Thus, a foreign investor with access to lower interest, cross-border financing can speculate on land and then leverage a large portion of the project with local financing, or find other foreign equity partners. Combining residential condominium pre-sales with resort development can also help ensure healthy cash flows early in the project’s life cycle.
As the Costa dos Coqueiros becomes better known internationally, projects can be developed based on the destination’s international recognition without the vertical integration that is characteristic of current European investors. Also, hospitality projects in the region should become increasingly appealing to separate hotel owners and operators.
Baía de Todos os Santos – Untapped Potential?
Finally, the region boasts another gem on the opposite side of Salvador, the Baía de Todos os Santos, or All Saints Bay.
The Baía de Todos os Santos shares the same proximity to Salvador and access to its infrastructure, labor market, rich history and vibrant culture. With white sand beaches, Atlantic rainforest, tremendous biodiversity and unparalleled year-round nautical opportunities, the Baía de Todos os Santos stands to benefit from the increasing global attention on the region. It is South America’s largest bay and has over 50 islands, most of which are privately owned, including several that are ripe for real estate development. The island of Cajaíba, for example, has recently been purchased by a group of Dutch investors, with plans for a resort and residential community. Together, the potential of the Baía de Todos os Santos combined with Salvador’s flavor and the momentum of the Costa dos Coqueiros could spell success for the region.
Conclusions
* The greater Salvador area is currently experiencing an unprecedented upsurge in tourism-related development.
* As a result, Bahia is poised to become one of Latin America’s most popular tourism destinations within the next five years.
* The region is vast enough that many opportunities still exist, especially when the untapped potential of the Baía de Todos os Santos is considered.
By Erico Mendonça and Eric Ricaurte of AbdulJaami, PLLC
Erico Mendonça has held a number of positions in Brazil’s tourism sector, including Superintendent of SUINVEST, the Tourism Investment Authority in Bahia.
Eric Ricaurte, a graduate of the Cornell School of Hotel Administration, has over seven years of hospitality project experience in Mexico, Costa Rica and Brazil. Eric can be contacted at ericricaurte@hotmail.com.